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不管在哪里，“績效考評”這四個字總是讓員工們心存畏懼和不安。
他們的擔(dān)心也是可以理解的?？冃Э荚u的頻度不算太高，可是結(jié)果往往很不盡人意。好的績效考評可以對員工的工作提出建設(shè)性及公正的回饋意見。差的績效考評則體現(xiàn)的是主管的偏見，同時還會打擊員工的信心和積極性。
但是問題是，兩者之間的天平似乎并未朝著良好的績效考評傾斜。戴維·因斯勒（David Insler）是總部設(shè)在紐約的Sibson咨詢公司的高級副總裁，據(jù)他的估計，只有35%-40%的公司在績效考評方面做得不錯。
很顯然，績效考評的頻度是問題之一。沃頓商學(xué)院人力資源研究中心主任彼得·卡普利（Peter Cappelli）指出，很多地方實行的是年度績效考評。“如果你等到在年底的時候，告訴員工其一年以來的表現(xiàn)如何，當(dāng)結(jié)果不太理想的時候，他們勢必會感到驚訝和不滿。人們總是習(xí)慣于緊盯負(fù)面的東西，”卡普利指出，“因此，‘平衡的’回饋卻總是讓我們專注于績效考評中的差評部分”。
但是，他和其他人都指出，職場和員工領(lǐng)域的快速變化正在改變績效考評的方式。比如，由于越來越多的公司很大程度是以項目為導(dǎo)向的，包括軟件、工程乃至廣告、會計及咨詢公司，因此，這些公司往往會在項目結(jié)束或項目實施過程中的設(shè)定階段進(jìn)行績效考評。從而，年底的年度考評成為毫無懸念的總結(jié)，主要用來和大家共享加薪、獎金及其他福利方面的信息。
從勞動力角度來講，最新的一批員工包括千禧世代（出生于20世紀(jì)70年代末和90年代初之間的一代人），他們習(xí)慣于從父母、好友或社會媒體網(wǎng)站那里不斷且隨時獲得回饋意見，他們希望雇主們也能如此。正如職場專家兼作家丹尼爾·平克（Daniel Pink）最近在《每日電訊報》一篇題為“智囊團(tuán)：整頓職場而非員工”的文章中所指出的，千禧世代“大半輩子都活在充斥著回饋意見的環(huán)境中。”但是，當(dāng)他們踏入職場，發(fā)現(xiàn)自己“進(jìn)入了一片回饋的荒漠……如果你每年只能獲得一次績效回饋，那就很難加以改進(jìn)?！?/p>
沖突的議程
卡普利引用的研究報告顯示，97.2%的美國公司進(jìn)行績效考評，全球有91%的公司進(jìn)行績效考評。由此可見，績效考評是具有普遍性的，那為什么績效考評會如此“壞名遠(yuǎn)揚”？
沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬修·比德維爾（Matthew Bidwell）提出，績效考評的目標(biāo)往往是相互沖突的：從員工的角度，他們尋求的是坦誠和有用的回饋，但是他們也知道，如果不利用績效考評的機會來提升績效，他們就可能無法獲得最大程度的獎金或加薪。
與此同時，公司“想按照員工的績效和優(yōu)點來分配酬勞，他們還想提供發(fā)展性的回饋意見，以便員工可以改進(jìn)，”沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授約翰·保羅·麥克杜菲（John Paul MacDuffie）說道?！暗?，組織也必須做出艱難的決定，確定哪些員工的排名更加靠前，以及發(fā)放給員工哪些獎金。如果組織為了讓所有人都感到滿意，而不按照績效來分配酬勞，那樣的流程就會被視作是不公平的?！?/p>
此外，偏見也會對績效考評流程造成影響，這些偏見可以是微妙的，也可以是公開的。比如，有些管理者傾向于給那些由他們招聘進(jìn)來的員工較好的績效考評分?jǐn)?shù)。另外，比德維爾表示，“有大量證據(jù)表明”，某些管理者對女性和非洲裔美國人是存在偏見的，盡管有跡象顯示，“隨著時間的推移，此類偏見已經(jīng)消失?！钡?，仍有一些管理者會以組織方針為導(dǎo)向，或者受到“老謀深算”的員工的影響。
最后，在人力資源部門的支持下，部分績效考評只專注于完成考評任務(wù)，達(dá)到“100%的合格率”，而不是專注于考評的品質(zhì)。Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查發(fā)現(xiàn)，58%的人力資源高管給他們的績效管理系統(tǒng)打分“C-”，部分原因在于經(jīng)理人員沒有接受過實施有效評估的培訓(xùn)。
加州大學(xué)洛杉磯分校安德森管理學(xué)院教授塞繆爾·卡波特（Samuel Culbert）對績效考評進(jìn)行了坦率的抨擊?！翱冃Э荚u破壞了老板和員工之間的信任關(guān)系，對公司造成時間、人力及資金方面的巨大浪費。接受考評的員工在向公司提供結(jié)果之前，會擔(dān)心如何取悅他們的上司，”卡波特說道，他是《取消績效考評！公司該如何停止讓人畏懼而開始管理，專注于真正重要的事務(wù)》（Get Rid of the Performance Review! How Companies Can Stop Intimidating, Start Managing -- and Focus on What Really Matters）一書的作者。此外，績效考評還導(dǎo)致員工不敢說出他們發(fā)現(xiàn)的問題，因為這樣可能會影響他們的職業(yè)前途和薪酬福利，卡波特說道。例如，他提到了“豐田汽車、英國石油公司及日本的核反應(yīng)堆”，這些公司的員工都對他們公司的產(chǎn)品問題非常清楚，但是他們都沒有付諸報告，這正是員工與管理層之間的信任缺失所致。
還有其他人對績效考評也同樣不以為然?？冃Э荚u“鮮有真實的對話，”丹尼爾·平克在“智囊團(tuán)”一文里寫道。“更多時候，”它們是西方的歌舞伎劇院，在這個高度程序化的儀式中，人們背誦著千篇一律且毫無懸念的臺詞，機械地走走過場?！?/p>
因斯勒還指出了傳統(tǒng)績效考評的另一個問題。“公司認(rèn)為，如果績效考評指標(biāo)不是可量化的和十分客觀的話，那就不是一個好的考評指標(biāo)，”但近年來，隨著知識型公司的迅速增加，“以主觀和定性方式進(jìn)行績效評估的能力”需要流程的支撐，這個流程關(guān)注的是，“首先，哪些是重要的績效標(biāo)準(zhǔn)，其次，當(dāng)它們是定性標(biāo)準(zhǔn)時，應(yīng)當(dāng)如何進(jìn)行衡量。”他建議在評估期間向員工提問，“他們是怎樣完成工作的，他們發(fā)展了哪些（能力），以及他們是否在不斷提高自己的知識技能?！?/p>
在Segal公司的子公司Sibson Consulting，績效考評是在每個項目結(jié)束時進(jìn)行的，項目周期通常從六周到六個月不等，因斯勒說道。公司還設(shè)有年中績效考評流程，“其重點是員工績效的發(fā)展層面，指出員工的主要優(yōu)勢，同時研究如何利用這些優(yōu)勢，”接下來就是比較正式的年終考核。
公司還建議，除了年中和年終考核之外，每月或每季度和員工進(jìn)行談話?！霸谖覀兊目蛻艄局校行┲鞴軐@種每月或每季度提供回饋的想法嗤之以鼻，”因斯勒指出，“他們表示，如果每天不和員工談話，他們就會錯過一些東西。我們建議至少每月進(jìn)行一次談話，在談話期間可以進(jìn)行考評來了解最新狀況，同時提供機會來提交回饋。”
回饋循環(huán)和其他創(chuàng)新
事實上，在關(guān)于如何改進(jìn)績效考評的討論中，幾乎每次都會提到頻繁回饋的重要性。丹尼爾·德鮑（Daniel Debow）是Rypple公司的聯(lián)合首席執(zhí)行官，Rypple是一家總部設(shè)在多倫多的社交軟件公司，公司的產(chǎn)品旨在說明人們持續(xù)分享回饋并提供輔導(dǎo)。Rypple的目標(biāo)市場是50至1000人的知識型公司，專注于“社交網(wǎng)絡(luò)模式描述的場景”領(lǐng)域的創(chuàng)新合作。
目標(biāo)員工是千禧世代，因為“在他們的成長過程中，回饋是學(xué)習(xí)的途徑，”德鮑說道，他對平克先前的意見進(jìn)行了補充，“通過獲得回饋來幫助改進(jìn)，這種想法是很自然的。千禧世代對他們的職業(yè)目標(biāo)非常清楚。他們不想永遠(yuǎn)待在一家公司，而是培養(yǎng)名聲和技能，以便能在不斷的跳槽過程中，幫助他們打造個人品牌?！?/p>
德鮑認(rèn)為，高層管理者也能從回饋中獲益。“例如，首席執(zhí)行官想要了解他們的立場，想要針對他們的策略、表現(xiàn)及需要開展工作的部分提出問題?！比藗兪欠駮谳o導(dǎo)干預(yù)過程中改進(jìn)，最重要的決定因素在于，“他們是否不斷請求獲得周圍人的回饋，”德鮑說道，同時引述了領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)師/作家馬歇爾·戈德史密斯（Marshall Goldsmith）的研究報告。
Rypple系統(tǒng)的基本原理是讓員工獲取匿名回饋，這些回饋只對該員工公開，而不會讓他或她的經(jīng)理或人事部門知道。此外，德鮑指出，回饋是在“小圈子”里實時完成的，這樣便于員工根據(jù)回饋意見立即采取行動?！斑@種建議可能是有人說，‘我給你一個建設(shè)性意見：你不要在客戶說話的時候打岔，因為這是對他們的干擾?！?/p>
該系統(tǒng)還包含酬謝理念，對工作出色的團(tuán)隊成員表示感謝和嘉獎（比如授予勛章），“這樣直接能夠提高員工的積極性，”德鮑說道。該系統(tǒng)的第三部分就是輔導(dǎo)?！耙粋€優(yōu)秀的管理者應(yīng)當(dāng)是一個優(yōu)秀的導(dǎo)師。包括設(shè)定目標(biāo)，通過一對一的合作交流來說明員工實現(xiàn)這些目標(biāo)?！?/p>
從10月以來，沃頓商學(xué)院的高級IT項目負(fù)責(zé)人喬·科魯茲（Joe Cruz）一直在使用Rypple?！八皇且粋€正式的考評流程，”他說道，“它更像是，‘你通過名為榮譽的軟件實施來做了一些很酷的事情?！瘶s譽是公共發(fā)帖。如果我得到一個差評，那只是個人的；它能保證回饋循環(huán)延續(xù)下去……Rypple并不是現(xiàn)有程序的替代品，”科魯茲補充道，“而是一種補充，幫助我們維持最高質(zhì)量的執(zhí)行力。”
科魯茲和他所在部門的其他人員“在Rypple網(wǎng)站組建起了團(tuán)隊，人員之間的關(guān)系是由網(wǎng)站設(shè)定好的。我直接和團(tuán)隊的三個成員建立起了聯(lián)系。我們可以提供任務(wù)列表、目標(biāo)及關(guān)于各自績效的回饋。我們使用Rypple系統(tǒng)來推動每兩周的一對一交流，以及每月的小組例會。由于Rypple的通信系統(tǒng)是與我們收到的電子郵件分開的，因此在體驗上相當(dāng)順暢。它可以說明過濾掉不必要的信息，讓我們保持方向的一致?！?/p>
其他公司已經(jīng)拿出了一些績效考評的辦法，能夠逐步脫離較為傳統(tǒng)的方法。
卡波特提出績效預(yù)評而不是考評，他對績效預(yù)評的定義是，“在還有時間取得良好結(jié)果的時候進(jìn)行的討論?！彼ㄗh公司“通過讓老板參與其中來改變職場政治……老板的工作是確保每份直接報告都獲得成功；為了確保這一點，他們的評價就應(yīng)當(dāng)和他們的直接報告一模一樣?！彼嶙h建立起員工和老板之間的對話管道，“確保他們從對方那里（了解到）各自想要的東西，以實現(xiàn)最佳的結(jié)果?！痹谏蟼€月《紐約時報》的一篇文章中，卡波特闡述道，“老板創(chuàng)造的衡量指標(biāo)往往是武斷的，下屬員工將不再是為這類衡量指針負(fù)責(zé)的唯一對象。相反，老板們將會接受培訓(xùn)，了解如何進(jìn)行真正的管理……”
還有一種完全不同的管理參與，麥克杜菲提到了美林證券的一位高層管理者，他與重要主管進(jìn)行定期交流，對公司內(nèi)部的優(yōu)秀人才進(jìn)行盤點?！八胍獮檫@些人才尋求機會，”麥克杜菲說道，“他認(rèn)為，讓員工們感覺到有高層人員定期在考慮他們的發(fā)展前途，這是一件好事。這表示員工得到了重視?！?/p>
平克在“智囊團(tuán)”一文中提出，績效考評應(yīng)當(dāng)由同事來完成。他舉了一家美國大型工程公司的例子，這家公司允許員工在任何時候給同事50美元的獎金，而不是來自老板每年提供的嘉獎，“老板未必會記得你的光榮事跡，這些獎金雖然不多，但是能讓同事們立刻感受到對其出色工作的認(rèn)可。”這樣可以打造一種職場環(huán)境，使得回饋“能夠定期地在枯燥乏味的職場生活中涌現(xiàn)出來”。根據(jù)平克的報告，2010年，這家工程公司的員工互相給予了將近2,000美元的獎金。
其他的非傳統(tǒng)績效考評支持者提出了一種全方位回饋，根據(jù)這種回饋流程，對員工進(jìn)行績效考評的不僅僅是他們的上司，還包括他們的下屬和同事，適當(dāng)時，還包括他們的客戶和供貨商。此種回饋通常是匿名的，其目的是讓更多的評價者參與回饋。
另一種方法是強制排名?！叭绻汴P(guān)注的是員工對績效評估的抱怨，那是因為你總想給所有人A+，”比德維爾說道。強制排名杜絕了這種情況的發(fā)生。但問題是，“強制排名滋生了許多同行競爭。此外，由于需要在一大批人員當(dāng)中進(jìn)行，從這個角度來看，強制排名具有一定的政治色彩?！?/p>
斯坦福大學(xué)商學(xué)院教授杰弗里·普費弗（Jeffrey Pfeffer）對此表示同意。普費弗在《商業(yè)周刊》的一篇文章中指出，“同行之間的比較總是會導(dǎo)致競爭及阻礙合作，在職場進(jìn)行知識傳遞[的時候]，這是一個大問題?！贝送?，他寫道，“很多人都認(rèn)為自己高于平均水平，當(dāng)有人告訴我們不是時，我們總是拒絕接受……由于績效評估通常要求有半數(shù)員工的評分低于平均水平，這就會對員工的自尊心構(gòu)成威脅。最后，員工往往就不理會這些評分。”
除了回饋之外，關(guān)于績效考評討論的另一個重要主題是，需要“更好地培訓(xùn)和教導(dǎo)主管和經(jīng)理人，讓他們知道如何開展這類討論，”因斯勒說道，“我們都遇到過優(yōu)秀的經(jīng)理人和不稱職的經(jīng)理人。優(yōu)秀的經(jīng)理人提供的回饋和指導(dǎo)可以幫助員工獲得成功。不稱職的經(jīng)理人做不到這一點。他們關(guān)心的是在發(fā)生問題時，誰應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)以及應(yīng)當(dāng)指責(zé)誰。”
案例分析
SAS是全球最大的私營軟件公司，擁有員工11,800人，去年全球收入達(dá)24.5億美元。SAS的總部設(shè)在北卡羅來納州的凱里，已在全球設(shè)有400多個辦事處。2010年及今年，公司是《財富》雜志“100家最適合工作的企業(yè)”之一。該公司是商業(yè)分析、軟件和服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。
麥克杜菲在沃頓商學(xué)院講課時引用了SAS的案例分析，多年來，他一直邀請該公司的高層管理者擔(dān)任客座講師。據(jù)麥克杜菲透露，在過去10年里，這家公司從未使用過績效考評流程。
但是，這種情況發(fā)生了變化，因為該公司的人力資源副總裁發(fā)現(xiàn)，從高校聘請來的員工（通常是博士或講師級的統(tǒng)計專家）“都習(xí)慣于大學(xué)環(huán)境中的回饋機制”，于是他認(rèn)為公司可以通過正式的評估流程獲益，麥克杜菲說道。SAS公司肯定是支持回饋機制的，他補充道，“但是公司認(rèn)為，優(yōu)秀的經(jīng)理應(yīng)當(dāng)全年提供非正式的回饋，而不是等到年度正式考評時一并提出。而且事實上，優(yōu)秀的經(jīng)理人確實是這么做的。但那些不太稱職的主管從未提供任何回饋。他們的員工得到更多的嘉獎，但是他們不知道這些嘉獎從何而來，或是因何而得。”
公司決定在一個部門進(jìn)行評估流程的試點，最后將這個流程推廣到整個公司。該系統(tǒng)基于購自外部供貨商的一款產(chǎn)品，由SAS對該產(chǎn)品進(jìn)行定制化，“該系統(tǒng)能夠與績效及獎勵計劃掛鉤，從而與晉升掛鉤，”麥克杜菲說道，“它具備全方位回饋特性，但只是用來培養(yǎng)員工的個人能力，不會對薪酬及晉升決策產(chǎn)生影響?！?/p>
由于SAS的收入取決于客戶每年對SAS產(chǎn)品許可證的更新情況，麥克杜菲指出，“因此公司十分注重對客戶的響應(yīng)，創(chuàng)新也是以客戶需求為驅(qū)動的?！睘榇?，許多經(jīng)理人也會親自程序設(shè)計，“他們就坐在員工旁邊編寫代碼。這些互動措施最終促進(jìn)了回饋流程的實行?！?/p>
反之，此種做法也促成了績效評估體系的另一個創(chuàng)新?！肮驹谥笇?dǎo)經(jīng)理如何進(jìn)行考評的同時，還能夠發(fā)現(xiàn)那些雖然不具備出色管理技能，但卻是出類拔萃的技術(shù)型人才，”麥克杜菲說道。“之后，公司基于技術(shù)能力創(chuàng)建了單獨的晉升通道，并把那些在該晉升通道內(nèi)的人員稱為‘SAS研究員’?，F(xiàn)在，這些SAS研究員在無需扮演管理者角色的情況下，也能夠獲得晉升和地位。”
至關(guān)重要的要求
盡管各方對績效考評褒貶不一，但幾乎沒有專家建議廢除績效考評。據(jù)Sibson咨詢公司/WorldatWork調(diào)查顯示，“全面的績效管理流程絕對是至關(guān)重要的，這個流程的重點是目標(biāo)設(shè)定、回饋、輔導(dǎo)以及對公司的績效期望的明確表述”，事實上，績效優(yōu)異的公司都在使用這類績效考評，因斯勒說道。
雖然有些公司試圖廢除績效考評，但似乎仍然是有底線的，這些考評以某種形式在公司文化中發(fā)揮不可缺少的作用?！霸谶\行人力資源體系、對員工進(jìn)行獎勵時，不采取某種形式的績效考評是不太可能的，”比德維爾說道，“我并未發(fā)現(xiàn)有哪些變通做法?！?/p>
無論績效考評系統(tǒng)怎樣運作，麥克杜菲補充道，“讓所有人皆大歡喜是不可能的。但是如果你忽視或廢除它，那后果一定會是極其嚴(yán)重的，將會導(dǎo)致偏見和職場政治，還會營造出職場的玩世不恭氛圍。這樣就會破壞某種理念，這種理念就是：任何重要的績效都是能夠得到嘉獎的?！?/p>
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（來源：沃頓知識在線 編輯：崔旭燕）
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